改善活动的基本理念:防止企业体质与经营体质之硬化,创造革新体质排除浪费、无用、剩余、等待、重复的业务以及低价值的业务留下必要、开发创新及降低成本的业务保持余力,并且把业务活性化。改善是要脱离从来对事务、管理的看法及想法: 事务是企业的神经系统,和人体各种器官一样,需要有各种的组织,所以必然有必要的事务存在事务为管理所必需的工具,书写比记忆或口头传达确实为了不使工作发生错误,因此需要有记录、调查、统计、确认、判定的规定等,为了提高管理的水准,事务量增多是理所当然的事务的目的,就为了经营、管理做决策,所以必需迅速获取及传达更多的、正确的情报,就需要很多的事务员结论…事务是理所当然的,对吗?
管理者本身必要的意识改革:对部属已在做的工作,就不会废止。管理者、部属,都在不知不觉中变成好像是非做不可将工作正常化创造工作的是上司 。命令做该工作的上司,是不会说不必做的结论…管理者这样的想法对吗?改善是要与过去绝缘,必需强制思考:贯彻目的，设法废弃、排除无用的业务。设法把工作减半,削减过剩业务。站在消费者的立场来看由防御转为攻击产出量(output)需比投入量(input)大，活用他单位、他人(专家)。
改善是要强制思考须知:不承认现状，冒危险对界限挑战，打破成见与心理障碍，浪费对任何人都无益处，人最宝贵,活用人的资源做更有价值的业务，管理部门是企业的中枢,必需慎重,认真的做:在很多的公司里谈起改善,都先想到广告费、交通费、库存费、运输费、能源费用如何。制造厂方面,就是研究开发费、设计费、制造费用、采购费用、托外加工费等。对负责任企划、推动这些改善的事务管理部门本身,如何来改善呢?要对自己的本身的工作也来改善的这种态度非常重要。如此各单位全部的改善活动,才不会发生摩擦而能顺利推行。
只做事务费用削减是没有用的,应迫使做人本身行动的改善:根据统计的资料,一般管理部门所发生的费用,有80%是人事费所占,其它的事务费用只占20%,而其中有半数以上又属固定的费用,变动费用金额少,能够控制的非常有限。假使对这方面进行改善,而人本身的意识行动并无改变,结果一时的改善活动结束后,又回到原本的情况,这由过去的历史可以得到证明。
如今存在企业中的事务,其根源在于每一位主管的处事态度与价值观,亦在于实际担任事务工作的每一位从业员。因此所有和工作有关人员的心,如不追溯到价值观,意识行动的原点,从心底深处想出来、做出来,否则事务改善是不会成功的。
组织非城堡:很多人将组织认为是城堡主管自认为城主,会以为虽然是小国或小城,但身为其主者,认为我在此居住很舒服,故对外来之改善压力有在这样好的状态下,不希望被破坏的心情来防御。需知组织非城堡,是遂行必要机能的集团,主管不是城主,是一段期间受最高经营者的委任者,因此组织应与业务的状态相呼应,必需应变自在。站在公的立场,希望自己部门之业务发挥更高的价值,希望比其它单位优先实施效率化活动,就会产生改善的意识和行动。
改善系以活性化为目的,并非以减人为目的:活性化是指人本身行动的活性化。
管理事务工作由来已久,这些业务之中,已完全无目的、无价值、无充分发挥机能的也很多,把这些无用的业务排除,将空出来的时间用在高价值的,能使事业发展的业务上,是改善的目的。不把不必要的业务改善,让它维持现状而拟展开必需的新业务,这称做法只是徒增人员而已。这些活性化之概念,可根据事业本身的立场、环境、收益状况等,采取更有弹性的对策。
不是萝卜坑式的做法,而是朝向萝卜饵式的做法:改善活动要活用人的资源,为实现达成此一理念,应开发何种有高价值的业务?应派何人担任一高价值业务?如果没有谁来做,这项业务就没有办法达成的想法一样,优先考虑工作再来安排人事。
主管如有一个萝卜一个坑的想法,认为有新人才能开始做新工作,或是等待时间才来做,认为有人所以才安排些工作给他做。这种想法将使空闲的人员愈来愈多,人愈空闲就愈无活力,不知不觉就会成为一个灰色的工作者了。
为达成我们所负的任务,应该要做的工作,是非做不可的。为了达成任务,设法在现有人力中,抽调或找出人员来做,以萝卜做为诱因来开创新业务。
意识要先改革,再用科学的方法来做改善:几乎全部的改善活动,要有效的展开,其投入的费用与所能得到的效果必需合算,依照过去的经验,认为先做意识改革,比突然用科学的方法来做改善有数十倍的效果,而且时间也可以缩短,又假使一个计划,经过改善了,其根本的意识改革若无同时更改,将来经办人换了或主管换人时,又回到原来的做法。意识改革绝对不可用命令、威吓、强迫的方法,要使每个人本身从心里深处想出来、做出来,持续的改善就是这样做的。
改善活动第1阶段 发现问题点
应有问题意识
认识方针目标
掌握慢性不良而找出问题点
掌握异常状态而找出问题点
实施相互比较而找出问题点
实施期间比较而找出问题点
从期待水准比较而找出问题点
从自由的立场找出问题点
从问题点的检核表而找出问题点
列举问题点
改善活动第2阶段 决定主题和目标
确认方针目标
发现问题点要分类整理
补足问题点的评价之必要资料
评估问题点的重要性
调查其它部门的要求事项之关连
预测期待的成果
调查活动期间的妥当性
检讨容易组合事项
检讨协力体制
总合评价
决定改善主题
决定达成目标的评价基准
决定达成目标
改善活动第3阶段 制造协力体制
抓住成员的能力和性格
决定实施事项
决定实施顺序
决定实施日期
决定分担工作
编成协力体制
决定活动的管理方法
改善活动第4阶段 掌握现状并解析
整理过去的资料
抓住现在的工程流程
抓住现在的作业分法
抓住现在的制造工程能力
选定预估的指标(特性)
收集想到的要因要分类
选择重要的要因
收集资料
抓住要因或特性的变化予以分析.解析
调查特性值的水准间差异
调查对要因特性的影响度(范围)
推测最适当的条件
改善活动第5阶段 建立改善案
确认现状和解析结果
建立收集创意及改善案
评估改善案
决定改善案
改善活动第6阶段 实施改善
改善案要具体化
照改善案实施
收集实施改善的资料
改善活动第7阶段 确认效果
汇总改善结果
抓住全体的变异
抓住特性值的变化要分析.解析
抓住问题顺位的变化
成果的内容要分类
抓住成果的重点
目标和实绩作比较
知道目标达标率
抓住投入的时间和费用
改善活动第8阶段 标准化
改善活动要提出报告
改善活动要发表
订定标准化
考虑下次改善的活动
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