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　　今日的内审员与往日的内审员有何不同？往日的内审员是60、70为主力军，今日的内审员是80、90后为主力军。80、90后的思维模式和60、70后的思维模式是个很大的颠覆，那么做起是来也肯定有所不同。内部审核是ISO9001标准的要求，根据标准，质量体系要定期地接受审核。内审是质量体系自我完善的一个非常有力的工具，通过内审来保证质量体系有效运行，通过纠正措施执行来防止不合格的类似事件发生，是外部审核发现体系不合格之前自己先发现加以改正的最好方法。

　　　一、质量体系审核的定义和目的

　　定义：为获得审核证据并对其进行客观的评价，以确保满足审核准则和程序所进行的系统的，独立的并形成文件的过程。

　　目的：审核的主要目的是确定满足审核准则的程序，是一种自我改进机制，使质量体系持续地操持其有效性，并不断改进、不断完善，使质量体系满足标准或其他约定文件的要求，通过内部审核及时发现存在的问题，以便通过采取纠正和预防措施，进一步提高质量管理体系的符合性和有效性。

　　二、质量体系内部审核的常见问题

　　审核覆盖范围不全。审核计划缺少对领导层管理职责进行审核的内容，认为内审员不便于检验领导工作，审核计划只规定了接受审核的部门、场所，而没有规定审核哪些质量管理体系的过程(或标准的条款)，造成审核遗漏标准的藉某些要求，在有多个现场的情况下，采取抽样的方法进行审核，致使现场审核覆盖范围不全。

　　内审员再起审核记录不详细，导致所开出的不符合项描述不清，造成不符合项整改对象不明，而联络员又未能充分起到旁证的作用，开出不符合项后，才充当马后炮，发生扯皮现象。

　　内审准备不充分。编写审核检查表可操作性不强，审核时无法按检查表，检查样本缺乏代表性，或内审员对程序的内容及现场情况了解不够，对审核部门所涉及到的条款和文件未吃透，所以查出的问题多浮于表面，未能提出问题的要害，只就表面问题采取措施，进行质量改进，不利于质量体系水平的提高。

　　对质量体系内部审核认识不够。受审部门对审核不是当作一种质量改进的机会，更好地提高自己的管理水平，而是认为查出问题怕影响本部门的荣誉，不愿意暴露。审核时受审部门不积极配合，未充分或隐瞒有关审核依据的标准、文件、计划、合同及国家有关法律法规，内审员审核依据的第一手资料掌握不足，审核难以深入到位。

　　有的部门平时不按标准文件执行，说到未做到，审核前临时伪造质量记录应付体系的检查。

　　有的部门为了蒙混过关，在编写程序文件时，该写的未写到，或把标准要求放得过宽，即所谓的“不受标准的束缚”或达到标准的要求存在较大的难度时不写入程序文件，免受其制。

　　审核员选择不当。有的内审员不具备资格，一些单位的内审员未经过培训，审核抓不住重点，不能发现实质性问题，有的内审员按审核依据审核，以个人看法判断是非，有失客观性和公正性。还有的审核员责任心不强，审核走过场，流于形式。

　　一流企业做标准, 二流企业做品牌,三流企业做生产。从ISO9001质量认证对公司收获大的企业来说，有一个是不变的永恒就是变。

　　企业管理四大变革--转变

　　变革一：将以利润为中心转换为以人为中心。不将利润放在首位而是把人放在首位，反而能获得更大的利润，也能获得利润的可持续性。在这一点上阿里巴巴已经开始推广，马云说：以前我们把自己定位为最佳雇主公司，现在需要做出新的调整。我们认为，所谓的最佳雇主公司，其实还是停留在老板对员工的“我待你不错，你要感恩”这样的浅层次上，这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步，应该将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最具幸福感的公司”，也许我们的员工不是最有钱的、不是收入最高的，但他们在阿里巴巴工作是最具幸福感和最快乐的。

　　变革二：以刚为主变为刚柔并济。从员工的角度来说，辛苦并快乐着是一种新的价值取向，辛苦代表着有成绩、有好的收入，快乐代表着有意义、有使命、有愿景、有成长、有方向、有未来。辛苦，企业要通过制度、流程、执行等刚性的因素来达成，快乐，要通过思想管理、价值观等柔性的因素来达成。在管理中刚在于绩效，柔在于人心，对企业家来说最好的结果是既赚到了钱又得到了人心，而不是赚到了钱却失去了人心。

　　变革三：从个人管理转变为团队管理。一个人要管理好十个人是很难的，但十个人管理好一个人就容易多了，以前的管理是靠一个人的力量，在现在的形式下所有的管理者都要考虑一个问题，就是如何让一群人去管理一个人。管理的很多职能从直接控制改为间接的引导，如推动团队或组织形成有效的规则、环境、文化，只要形成的规则、环境、文化得到大家的深度认同，新的成员不认同已建立的规则、环境和文化，他就很难在团队里生存下去，这就相当于一群人去管理一个人。

　　变革四：从随机管理转变成积累管理。有很多企业的老板很强势，而下面的经理人却比较弱势。一旦老板有闪失，这家企业就会出现两种局面：卖掉或倒闭。

　　在企业或部门的创建初期，领导人比较强势无可厚非，但随着企业的发展，企业的管理者要建立自己的管理体系，要把随机管理转化成积累管理。随机管理是随机的、个体的，它很难形成系统和独特风格，积累管理是把企业各个部门的管理经验和做法积累下来，经过整理，形成属于自己的管理体系。这就要求每个管理者在积累的前提下，不断地超越自己以往的管理能力，这也是本书之所以叫超越管理的原因。

　　对组织进行有效的管理要通过两个方面来实现，一方面是结果产出，另一方面是管理绩效。在最短的时间内，用最低的管理成本达到最好的结果产出，这就是最高效的管理。

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