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2013年08月24-25日上海赛学迎来了第239期ISO9001内审员培训开班

    
    2013年08月24-25日上海赛学迎来了第239期ISO9001内审员培训开班。目前内审员学习的公司有了很大的转变。原来是生产型为主的公司来学习内审员,现在越来越多的研发型的公司和贸易型公司认为质量管理的重要性,本次内审员培训班大多数是研发型公司的学员。赛学内审员培训调整了培训方向,企业的研发管理层人员可以从内审员培训中了解先进的研发组织架构、如何实现以市场为导向的产品开发、如何提升新产品质量、如何建立和保持核心技术、如何与研发内外的相关部门配合开展研发工作。
    20年前,1992年年初,华为研发人员仅为30人,其中一半是新人。华为聘请了IBM作为老师,导入了IBM的集成产品开发体系IPD,逐步实现了职能部门与产品开发项目并重的矩阵式研发组织架构,建立了配套的研发绩效考核和激励制度,有效克服了部门分隔造成的协作问题。现在,先知先觉的企业实在太少了,大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程,不是说这些企业不想在源头(产品设计)来控制产品质量,实在是不知道如何在设计中构建产品质量,有些企业是被客户逼到去做研发质量控制,比如有些企业要想成为某大客户的供应商,客户就要对企业进行认证,第一轮认证下来,问题列了一大串不说,还被客户画了一个像,类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时,企业老总以及各级管理者都犯迷糊了,你说我们ISO9000早就通过认证了,年年内审、三年一度的外审也没问题,公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量,质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲,怎么就不灵呢?客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来?还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了,所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭?还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假(甲)A?

  面对企业的这些困惑,我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区,能被大家有所借鉴就满足了。研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说,我们搞产品开发这么多年了,流程肯定是有的,要不然怎么做得出产品呢?然而,大多数企业的产品开发流程可操作性不强,基本上是按ISO9000的要求设计的,一般是4到7页纸,产品开发流程独孤一剑(只有一个层次),有少量的模板或检查表,企业经常是写流程的人不执行流程,执行流程的人不写流程,开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的,而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求,缺乏可操作性,实际工作中就不按照流程操作,在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的,还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端,一是流程经常变,使用人员无所适从,二是流程没有责任人,没有人维护,纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订,对于一些新的业务,老流程不适合了也没有人改,业务部门等不及了就自己搞一套,另立山头,也不管是否符合公司的体系,直接挑战公司的权威部门(通常是9000办),权威部门没有能力也没有精力管,也就作打鸟状--睁只眼闭只眼。这实际上不仅仅是企业才存在这样的问题,我们国家的法制建设尤为典型,法制建设总是滞后于社会新业务的发展,经常以司法解释对付之,实在对应不了就象对付传销一样把它强制毙掉。企业的管理者也如法炮制,上头一压下来就不顾实际的加大打击力度,导致底层人员怨声载道,干群关系极不融洽,到最后干脆溜之大吉—不干了。
   只有当研发流程变得很优秀的时候,我们的研发质量才有管理的基础,还要把研发质量管理的活动:质量策划、质量控制、质量保证、质量改进融入到具体的产品开发活动中,否则质量就会变成质量部的事,而质量部又负不起这个责任。比如,设计评审是质量控制常见的措施之一,而企业在设计评审中存在的典型现象就是:评审抓壮丁、先开科普会、再开批斗会。评审会经常找不到人参加,只好抓壮丁,抓一个算一个,但经常是能做主的抓不住,来的人又做不了主;评审会上才看评审材料,试想,开发人员几个月呕心沥血搞出来的东西,评审会上只分钟就能看明白?所以项目经理一上来要先给大家来一场科普,与会人员才搞的明白(也不一定能搞明白),搞明白了当然就可以批斗了,这样的评审对项目组来讲苦不堪言,长此以往,项目组就会千方百计的逃避评审,或者应付评审,项目偷跑是经常的事。
    赛学内审员培训调整了培训方向,企业的研发管理层人员可以从内审员培训中了解先进的研发组织架构、如何实现以市场为导向的产品开发、如何提升新产品质量、如何建立和保持核心技术、如何与研发内外的相关部门配合开展研发工作。

    2013年最新内审员培训时间安排表

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