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PMC生产计划与物料控制培训


PMC生产计划与物料控制培训

现代企业如何建立物流采购平台

【生产计划与物料控制培训】生产计划编制标准步骤

【PMC培训】生产计划与物料的主要流程

【PMC生产计划培训】生产计划与物料控制的四大环节

【生产计划管理培训】对新的生产计划和控制方法的要求

【物料管理培训】生产计划与物料控制(pmc)的主要规范

【物料管理培训】物料计划的核心及怎样做好物料计划员

【PMC培训】生产计划中的横道图与网络图的异同处

【生产计划培训】生产线平衡法具体是什么


生产计划与物料控制培训】生产计划编制标准步骤

  一、调查研究,收集资料。

  1、编制生产计划的主要依据是:

  ⑴、企业长远发展规划、长期经济协议;

  ⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料;

  ⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量;

  ⑷、上期生产计划的完成情况;

  ⑸、技术措施计划与执行情况;

  ⑹、计划生产能力与产品工时定额;

  ⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。

  2、在收集资料的同时,还要认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

  二、统筹安排,初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益,对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括:产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;

  各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作,相互联系,实际上是同时进行的。

  三、综合平衡,确定生产计划指标。把需要同可能结合起来,将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡,使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括:

  1、生产任务与生产能力之间的平衡,测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;

  2、生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;

  3、生产任务与劳动力之间的平衡,测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应;

  4、生产任务与物资供应之间的平衡,验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;

  5、生产任务与生产技术准备的平衡,测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度;

  6、生产任务与资金占用的平衡,测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性,等等。


PMC培训生产计划与物料控制的主要流程

  1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文)。

  2) 考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。 对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。


PMC生产计划培训生产计划与物料控制的四大环节

  生产计划与物料控制(PMC)的流程从大的来看就是公司的运作流程:从销售得到订单开始,pmc就该接手并参与到后面所有的工作中,新产品的关务的合同备案(如无外销则无需海关备案),然后是根据需求得到MRP(物料需求计划),指导采购下单并根据料况及时调整生产,因为料况的变化是比较大的,所以工作的重点肯定是根据料况来调整生产。 成品OK后还得关注是否及时入库,然后出货扣账,再就是关务出货是否会有问题...直到物品到达客户手中你还得考虑到中途是否产生损坏(RMA),当然了,做到后面就是细节问题了.其实,快速建立一个具有可执行性的pmc分四个环节做就可以了。

  第一个环节:

  确定公司的产品方向和产品策略 这个环节是一个PMC中的基础,也可以说是一个公司的市场基础,盈利基础,一个公司必然有一个非常明确产品方向和产品策略,这个方向和策略只是一个框架性的东西,只是画了一个圈子,告诉公司的员工我们要做什么东西,那些是重点产品的,那些二线产品,如何做这些产品,比如说一个软件公司,其产品方向就是个人用户,一共有四条产品线,分别是娱乐,办公,网络应用和系统安全,娱乐和办公是一线产品,其产品策略根据公司的实际情况,是以自研为主,市场零售为主渠道,还是以合作为主,OEM为主渠道,是做领头羊还是做追随者,这就是一个原则性的东西,公司任何人都得了解,如果是面向个人用户的系统安全软件,以OEM为主,那么这个公司即使有实力开发企业级的系统安全软件,那么他也不会去做的,因为不能违反公司的产品方向,违反了方向,就会造成公司资源的紧张,尤其对于产品管理中心来说,这更是大忌,一个PM如果连自己公司的产品方向都不清楚,你能想象他可能会和公司呼吸保持一致吗? 联盟中有兄弟就说的好:PM一定要把握公司的想法,公司想要什么,你就做什么,而不是你做了什么,就希望公司接受什么。 因此,在你建立PMC的时候,首先要把这个明确了,形成一个文档,每当一个PM入职的时候,把这个文档交给他看,这个公司不是人力资源部来做的,而是你来做的,只有你是最了解公司产品方向的人,其实这个文档非常简单,我建议用一个矩形图来描述就可以了,上面说明公司的产品线有那些,所有产品的技术核心是什么,在技术核心上已经存在有那些产品应用,每个产品应用都处于那个阶段(上升还是下降,其实就是一个简单的产品生命周期线)等可以让新人一幕了然的信息,这样,新人进来后就不会每天追着你问:我们应该做什么产品;做这个产品合适吗?等这些基础的问题,如果是一个比较有经验的PM,他在看到这份文档之后,可以立即找到自己的定位和工作方向,无需再多费口舌。 总结一下:这个环节就是明确pmc能做什么。

  第二个环节:

  确定公司的内外资源 如果说第一个环节确定了PMC能做什么,那么这个环节要解决的问题就是能做到什么程度,也就是你做出来的产品能做成什么样子。 公司的内外资源主要包括技术资源,市场资源,物质资源(包括设备和可投入资金),外部资源则包括合作伙伴,公共关系(含政府),口碑,影响力等。 其实起主要作用的还是内部资源,先说一下技术资源。 技术资源简单的说就是研发和生产部门能把你设计出来的产品做到那种程度,举个不太恰当的例子,同样是一部汽车,都是四个轮子一个发动机,国产和进口车的质量却是千差万别,难道是我们的产品设计人员笨,设计不出好的汽车来,不是的,是因为我们的生产部门的制造工艺比不上国外的企业,这点在国内好多产品中都可以看到,东西是能做出来,但是品质就不是一个档次的了。 市场资源就是要明确我们目标用户有那些,市场范围有多大,每个市场中我们的份额有多少,一般采用什么样的形式进入市场等等,明确了这个资源,在你前期做一些市场调研的时候就会有针对性,而不会出现把羽绒服考虑卖到广东的笑话,在后期的时候就会有助于PM制定合适的市场销售策略,更好的协助销售部门完成产品的上市。 物质资源就是要明确公司现有那些设备是可用的,公司愿意为那些产品多投入,那些产品少投入或者不投入,这就决定了PM在工作的时候必须有侧重,不要为一个公司不重视的产品而渴望获得公司大部份的资源,除非你有回天之力,否则还是慎重为好,避免出现自己把自己折到里面的窘境。 对于外部资源,就不一一说了,因为外部资源可变因素太多,不是PM一个人可以把握好的,就只说一下外部资源中的合作伙伴吧。 曾经在设计一款软件的时候,有一个功能出了一些问题,其实这个功能很简单,开发人员不是不能做,而是一旦自己去开发的话,会直接影响到产品的发布周期,这个时候就需要考虑借助外力来实现了,因此我们找到了一个做共享软件的个人,正好他已经有一个成型的东西了,为什么要找个人呢,因为个人比公司来说,更容易谈成,并且价格也不会很高,记得当时只花了2000块钱就把这个功能搞定了。 举这个例子就是说明PM手里一定要有一些外部的资源,尤其是合作伙伴的资源,行业不限,积累足够多的外部资源,可以使你在工作中更得心应手,不过应该注意一点的是:产品的核心一定要在自己手里,并且合作要考虑成本,还要采用合适的合作方式。 一旦有足够的合作伙伴,从某种意义上来说,是把自己产品的外延大大地延伸了,这对于自己来说,是非常有好处的。 总结一下:这个环节就是明确pmc能把产品做成什么 。

  第三个环节:

  确定上下游部门的工作联系 这个环节是PMC中得必要手段,因为只要是体系,就必然和各种各样的人和部门打交道,尤其对于PMC和PM而言,更是重要,因为PM工作的本质实际就是运用公司内外的各种资源为产品服务,缺乏了关系的产品部门是根本不可能做出任何产品来的,但是因为PMC要涉及的部门基本都是同级的或者是还要高一级的,因此确定上下游部门的工作联系一定要明确成文,经过公司高层的认可,并且和其它部门形成共识,主要的作用是要让其它部门能够意识到PMC是干什么的,有什么作用,能为其它部门提供什么,同时又需要其它部门为PMC提供什么,这个过程是比较繁琐的,可以通过培训,私聊等各种方式灌输PMC的思想,实在不行,就必须靠高层的强制力来推动了,但是前提一定是高层铁了心要建立自己的PMC,否则一旦涉及到部门利益之争,高层肯定会牺牲新建部门的利益。 其实这个环节的核心就是确定PMC的入口和出口分别是什么部门,相应的接口规范是什么,一旦出现问题,应该如何解决的问题。 部门之间肯定是存在利益之争的,公司为了保证各部门能在共同利益的前提下协同工作,就必须制定一个顾大兼小的契约,这就是部门规范和接口规范,这对于PMC来说,就更显的重要,因为PMC是公司内唯一会和公司所有部门打交道的部门,包括市场,销售,研发,生产,甚至财务等,如果没有一个明确的上下游部门的工作规范,PMC是很难开展工作的。 总结一下:这个环节就是明确pmc的工作得依靠那些部门来做 。

  第四个环节:

  确定部门内部的规范和流程(保证) 这个环节是PMC中的保证,也是整个PMC中的核心建设方向,也是唯一的可以完全由pmc自己控制的环节。

  1、 pmc的主要规范包括:

  1)部门规范:这个规范就是要说明PMC的工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对pmc的一个定性。

  2)人员规范:这个规范就是要说明PMC的人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对pmc人员的一个定性。

  3)产品规范:这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确pmc要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)。

  4)文档规范:就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于pmc这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

  5)流程规范:这个规范主要就是说明pmc和PM在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PM在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等。

  6)考评规范:这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。

  2、pmc的主要流程包括:

  1)产品规划流程:这个流程应该准确描述出产品从概念化阶段一直到市场化阶段所要经过的各个环节,每个环节的负责人,应该出现的里程碑,应该出现的文档等。 如果公司产品线比较广泛,涉及个人,企业,自研和合作等各种形式,那么就得考虑是否需要制定不同的产品规划流程。 有时候一个主流程不能很好的说明产品规划的各个阶段,这就需要把流程分解,分阶段细化,一般按照产品的5个阶段细化就可以了(产品的5个阶段请参看联盟中的“产品规划的概要说明”一文)。

  2) 考核流程:这个流程主要说明一个PM是否称职需要经过那些步骤才可以得出,而不是凭个人的主观判断来得出,这个流程看似简单,其实很难,因为一个合理的考核流程才能客观和综合的对一个PM进行评价,我建议,这个流程多和人力资源的同事沟通,千万不要闭门造车。 对于流程来说,基本的原则就是详细、准确、清晰。

  总结一下:这个环节就是要明确怎么做才能实现pmc的目标

  这四个环节涵盖了产品管理体系的基本范畴,也仅仅是进行一个概述性的说明,具体的操作还需要自己根据公司的实际情况进行。


生产计划管理培训】对新的生产计划和控制方法的要求

  为了克服实际中遇到的困难,越来越多的计算机公司、软件公司和管理咨询机构都正在提供越来越多的,或多或少的生产计划和控制的解决方案。这些方法总的来说具有如下的发展趋势:

  ● 在车间中或接近车间的交互模式中采用工作站;

  ● 能够与主机或下层的计算机系统进行集成;

  ● 提供越来越多的标准软件用于大量数据的数据处理和保存;

  ● 集成了分析和表示方法程序,尤其是采用图形表示的方法;

  ● 采用价格便宜的数据库系统。

  除了这些系统之外,运行数据采集和处理系统(PDR-PDP系统)的迅速发展也令人注目。其基本想法是尽可能实际地采集加工和运输过程的开始和完成时刻,通过一个全自动的计算机控制器对这些数据进行自动的采集和记录。在第二步将这些数据进行综合和处理,从而得到关于工作进度的报告和关键数据。在离散加工型生产车间中,经常是完全不使用生产调度模块,而代之以显示在计划板上的生产进展情况。这种控制台已逐渐被具有交互功能的彩色图形显示器所代替--称之为电子控制。

  自80年代初以来,可以看到一个明显的趋势,即将生产控制结合进一个全面的、集成的制造企业模型中去。这种方法在60年代中在集成的数据处理这一概念下进行过讨论,但由于不同硬件和软件系统之间联结的巨大困难而未能实现。今天这种集成的想法又通过计算机集成制造(CIM)、后勤供应技术(Logistics)和准时生产(JIT)概念从不同的角度被重新提起,并且在实际中越来越多地被实现。CIM思想强调的是在一个计算机应用的工厂内设计功能(计算机辅助设计)、加工计划(计算机辅助计划)、制造(计算机辅助制造)和质量保证(计算机辅助质量管理)功能的计算机化和集成。后勤供应和JIT考虑的则是完整的物流以及与其伴随的采购和销售市场之间的信息流,其目的是为了能够使企业以最短的时间、在正确的时刻和地点、以尽可能低的成本满足市场的需求。它要求与供应商和重要客户之间进行在线连接。值得注意的是,在这些解决方法中没有提到控制方法本身的问题。在较新的文献中,除了极个别的例外之外,也没有看到有控制方法新的报导。一个例外是日本的看板控制系统,另一个是在美国影响较大的最优化生产技术(OPT)系统。但必须指出的是,在发表的所有关于这些方法的文章中都没有介绍其普遍适用的模型。然而,只有借助模型才能够容易理解其相应的规则和公式,并保证取得有针对性的结果。

  另一个值得注意的对生产控制方法的研究是Plossl对生产控制的解释。他强调输入、输出对控制库存和生产周期的重要性,并将其用一个很有说服力的模型进行了表示:任务的输入速率必须根据相应的输出速率进行定义和控制。输出速率同样受到能力(本身也是一个变量)的影响。生产过程中的在制品数量由输入和输出确定,它又进一步决定了生产周期。Plossl实际上已经表示出了这个本质的相互关系,只是没有将它构造成为一个形式化的(数学)模型。

  因此,在以往发表的论文对生产控制的研究的基础上,我们首先应该确定现在和将来对生产控制系统的要求。这些要求可以分成3类,考虑到完整性,对硬件和软件发展趋势同时进行了描述:

  对新的生产计划和控制方法的主要要求是:

  1、要能够用计算机按照随机过程模型表示和处理生产过程;

  2、另外,要能够根据市场和所使用的制造设备(成本中心和工作中心)的情况采用不同的控制策略。例如在生产任务饱满情况下强调的是设备的利用率,而在任务不足的情况下短生产周期更重要。计划和控制方法不能去试图通过将任务向前推移来提高那些无法满负荷使用的机床的利用率,因为这样反而会进一步使瓶颈机床的负荷更加加重。

  3、另一个重要的要求是要能够对生产周期、库存、计划能力和利用率这4个目标参量进行测量和控制,对出现的偏差进行诊断。

  4、最后,还要求能够在控制回路中对反馈数据的质量进行检查。

  如果不遵守这些基本原则,任何生产计划与控制系统在实际应用中都会失败,因为它们不能满足现代生产企业的需求。

  除了以上技术要求之外还必须考虑人的作用,还必须定义对使用方法的要求。首先,必须给决策和计划一定的自由空间。由于过程本身的随机特性而使得进行准确到分钟或小时的计划显得毫无意义。更重要的是,进行计划的和计划设计的员工应该在规定的工作内容和计划范围内主动地参与生产过程的计划和控制。因此,需要有一个能够清晰表示过程的方法,并通过不同的计划方法和用户友好的监视和诊断手段对其进行支持。另外,必须有意识地放弃下面的做法:即每一项活动都非通过系统不可。通过交谈、电话等进行的人员之间的交流是完全必要的,过多的形式化会窒息整个系统。最后在进行数据采集的初期就将有关人员的数据(用于进行工资的计算)和有关过程的数据(用于任务监控的目的)分开是比较理想的做法,在今天的技术水平下,这也是可能的。

  将调度归并到质量管理的范畴中去是实现这种想法的好办法。在质量管理的发展过程中产生的各种方法也可以用于生产计划和控制中去。例如:将统计方法用于计划和监控;通过偏差进行分析和诊断;以及通过质量管理目标和组织来保证其质量。当一个企业对它的计划系统产生的结果和产品质量和成本具有同样的责任感和自豪感时,企业才可能在这方面取得明显的进步。

  现代生产计划和控制方法所提出的要求的本质是:能够正确地表示实际生产过程模型,对生产控制中4个基本目标参量(高利用率、低库存、生产周期短、按时交货)之间的依赖关系能够正确予以表述。当然,为了做到这些,首先必须对生产周期进行详细的考察。

物料管理培训生产计划与物料控制(pmc)的主要规范

  1)部门规范:这个规范就是要说明PMC工作职责,工作特点,内外联系,组织结构,工作方式等内容,其实就是对pmc的一个定性。

  2)人员规范:这个规范就是要说明PMC人员设置,人员要求,个人工作职责,个人工作范围等内容,是对pmc人员的一个定性。

  3)产品规范:这个规范要说明的就是公司的产品特点,技术特点,产品级别,产品方向等内容,是明确pmc要做那些产品,现有产品都处于什么阶段(这在第一个环节中就应该明确)。

  4)文档规范:就目前情况来说,公司内外沟通的纽带还主要以文档为主,尤其对于pmc这样的部门来说,文档就显的更为重要,主要包括文档模板,文档编号规范,文档存取规范,文档撰写规范,文档级别规范等,其实文档不在多,而在适用和使用,坚决反对从网上下载模板直接使用,文档别看简单,其实真正好的文档全是经过千锤百炼的。

  5)流程规范:这个规范主要就是说明pmc和PM在工作中的工作流是什么样子的,从一个产品概念提出到完全上市,这个过程中需要那些环节,需要那些部门,PM在每个环节都扮演什么角色,其中最重要的就是产品规划流程(根据产品实现特点应该有自研,外包,合作,如果按产品应用方向应该有个人应用产品,企业应用产品),其它可能涉及到的流程还应该有个人考核流程,对外合作流程等。

  6)考评规范:这个规范就是要说明pmc在公司内是如何被考核的,个人在部门内是如何被考核的,考核的标准是什么,如何考核,如何晋升和降级等内容。

物料管理培训】物料计划的核心及怎样做好物料计划员

  物料计划是指,建立在计算机基础上的生产计划与库存控制系统。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。其中客户需求管理包括客户订单管理及销售预测,将实际的客户订单数与科学的客户需求预测相结合即能得出客户需要什么以及需求多少。

  应注意的是,客户需求预测应是科学的预测,而不是主观的猜测或只是一个主观的愿望。产品生产计划指的是最终将生产的产品的时间和数量,这将成为决定需要多少劳动力和设备以及需要多少原材料和资金的依据。产品生产计划应是客户需求与现有库存量比较的结果。

  产品生产计划要求非常精确,因为不准确的产品生产计划有可能导致资源浪费或是不能满足客户的需求。原材料计划是在产品生产计划的基础上制订的原材料需求计划,表示要生产所需要的产品而需要准备的原材料的具体情况。而在确定购买原材料之前,需要检查现有库存纪录,并通过比较得实际的购买量,因此,保证库存数据的准确性尤为重要。

  ●物料需求计划的核心是什么

  物料需求计划是一种企业管理软件,实现对企业的库存和生产的有效管理。物料需求计划是以物料计划人员或存货管理人员为核心的物料需求计划体系,它的涵盖范围仅仅为物料管理这一块。

  物料需求计划(MRP)的核心任务是确保物料和能力的可用性。通过采购或内部生产,计划应该提供内部使用和预定销售所需要的物料。此外,计划机构还可以计划生产资源的利用率。计划的难点问题是在最高交货可靠性和最低成本、占压资金之间找到一个最优的途径。

  ●如何做好物料计划员——制订一个工作计划。

  1、认识与自己工作相关的人,把他们的名字记在本子上,想他们的长相,一天认识一个人。

  2、了解企业的程序流程,主要是生产计划和物料需求计划方面的流程。从物料请购、到采购、到检验、到收货、到仓储、到发料、到补料、到损耗控制这几个方面都要看,看企业的流程和程序文件,并注意自己岗位相关的工作岗位是哪些。

  3、象采购部要求供货周期、最低送货量、经济批量、每个包装的数量这些指标。因为这是你做物控的根本基础依据,有了这些才能做好物控。

  4、象仓储部了解仓库的建筑结构和面积,确定出每种物料在仓库最多放多少。

  5、象生产车间或生产部了解每个工序的产能,这是你做物控防止停工待料需要的基础资料。

  6、象质检部确认每个采购料件的采购来后检验周期,因为有的检验周期太长就可能停工待料。所以这也是你做物控防止物料积压太多的原因。

  7、搞好与仓库人员的关系,因为物控需要仓库提供准确的库存日报表。

  8、多到仓库去,认识出每种物料,要做到看到物料名称(编码不一定要背)就能想起物料长的什么样子,看到什么物料就能知道它的名称是什么。

  9、制订出自己做工作的各种表格格式。如物料需求计划的格式、请购单的格式、采购未到货追溯表的格式等。

PMC培训】生产计划中的横道图与网络图的异同处

  长期以来PMC生产计划工作都采用横道图,又名甘特图法、线条图法来计划和控制PMC工作进度。横道图具有形象、直观、简明、易懂和作图简便等优点,至今一直被广泛采用,将来也会是行之有效的主要计划方法之一。

  但有以下不足之处:

  1、不能在图上清晰和严密地显示出各项工作的逻辑关系。也就是在PMC工作上的相互关联,互为条件,互为因果的依存关系,在时间上的衔接关系。

  2、不能既具有显示计划全貌的轮廓功能,又可以作为实施和控制作业计划功能,即两者不能同时兼备。

  3、不能从保证生产和进度工期上找出关键工序和路线以及优化工作,也不适应使用计算机编制、修改和控制计划。

  网络图克服了横道图的不足之处。但网络图在许多场合仍需要横道图配合,以取得更好的效果。网络计划技术的功能如下:

  1、从轮廓计划的角度来研究其功能

  ①网络计划能显示全部工序及其构成和工序的开工时间,便于掌握了解计划全貌;

  ②在网络中能显示出工序之间的依存关系;③在网络计划编制阶段各部门共同参加网络图的编制,目标一致。

  2、从执行PMC生产计划的角度来研究其功能

  ①由于任务分解,使工序具体而不笼统;

  ②网络法可以区分出关键工序和非关键工序;

  ③网络法还可以计算出非关键工序的时差,也就是可以知道有多少机动时间。

生产计划培训】生产线平衡法具体是什么

  生活中使用的任何一个产品,少则要两三个工程,多则几十个,而每个工程又是由多个作业要素所组成,在生产工场里,制造部门依物料的加工流程分为一组、二组、三组,而每组内又由许多的个别工序所组成,所以又把它联结成一条条的生产线。

  这里所谈的生产线平衡,广义的来说也应该是涵盖组与组之间的平衡。而所谓的生产线平衡就是指工程流动间或工序流动间负荷之差距最小,流动顺畅,减少因时间差所造成之等待或滞留现象。

  一、平衡的目的

  1、物流快速,减少生产周期。

  2、减少或消除物料或半成品周转场所。

  3、消除工程“瓶颈”,提高作业效率。

  4、稳定产品品质。

  5、提升工作士气,改善作业秩序。

  二、生产线平衡表示法

  生产线平衡,一般使用生产流动平衡表来表示,纵轴表示渐渐,横轴表示工程顺序,并标出其标准时间,画法可使用曲线图或柱状图。

  三、现状生产线平衡分析的主要相关要素

  1、工程名:指本工程的名称或代号;

  2、标准时间:指作业指导书上所要求的作业时间;

  3、实测时间:指作业者完成操作的实际时间;

  4、节拍:根据生产计划量所得出的一个工程所需时间;

  5、不平衡率:是指生产线各工程工作分割的不均衡度。

  四、改善

  画出生产线流动平衡图,并计算平衡损失率及节拍时间后,一条生产线的基本面貌就呈现出来了,根据这个状况进行进一步的改善。改善通常依三个方向进行:

  1、不平衡的检讨与改善,减少耗时最长工序。

  2、从作业方法改善。运用改善四要法(ECRS)进行作业方法改善。

  3、对生产计划的节拍时间检讨改善。通常把生产计划的节拍时间设定成大于作业工序的最长时间,这样就不会存在节拍时间问题。

  五、改善的注意事项

  1、生产线的管理人员,对一些改善技法缺乏了解,一旦出现不平衡的状态,习惯用人员增补来弥补,这是一个不动脑筋的做法,不足为取。

  2、除了上面介绍的技法以外,也可以对材料、零部件、设计方法进行检讨,看是否有缩短工时的可能。

  3、生产线补进新手时,因新手对工作不熟悉,熟练度不足,因此,在配置上尤其要注意,防止造成巨大的不平衡使产量大幅下降,同时对新手造成过大的工作压力。

现代企业如何建立物流采购平台

  推进国内企业与国际市场全面接轨的步伐是势在必行的,然而,就目前的管理现状与经营水平来说,我国企业与世界先进企业相比尚存在着较大的差距,尤其是一些企业在复关之后,面对白炽化的市场竞争趋势已显得力不从心,无从招架。

  鉴于上述情形,我们的企业必须要敢于面对现实,积极研究对策,不断改善经营,提高管理水平,增强核心竞争力才是唯一出路,否则就会被无情,残酷的市场竞争所淘汰,这已是不争的事实!

  众所周知,供应链的管理已成为制约企业生存与发展的核心要素,日益突显,其中,如何有效地运用企业的物流采购供应链及其资源是现代企业面临的重大难题之一,并且在企业经营战略中占有攸关置要的地位,是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节,受到广泛重视。现代企业如何建立物流采购平台已经成为了现代企业管理的重要课题。

  物流采购管理操作平台由以下七部分组成。

  一、采购计划与预算子系统

  采购预算是采购部门为配合公司年度销售预测或生产计划(包括产品品种、数量),对所需求的原料、物料、零件等数量及成本做详实的估计,以利整个企业目标的实现。采购计划与预算是企业年度预算的重要组成部分,它的建立要以年度生产计划、用料清单和存量管制卡为依据,设定物料标准成本指标体系和监控价格涨跌变化之规律,针对现实状况进行必要求调整,实行动态滚动管理方法,提高采购计划与预算子系统在实际过程中的准确性、实用性和可操作性。

  二、供应商开发管理子系统

  正确考查、评估、认证和选择适当的供应商,是物流采购工作成功的关键。俗话说“男怕入错行,女怕嫁错郎”,其实“采购最怕找错供应商”。不管价格如何便宜,如果供应商选择不当,日后会后患无穷。供应商的开发是为今后采购工作的顺利进行打下坚实的基础,为此,供应商的确立必须成立评选小组,确定科学、合理和系统的评审项目,一般包括经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、管理绩效等指标进行评审,把合格厂商按A(最好)、B(良好)、C(较好)分级建立档案。每半年重审评估一次,根据《供应商评估制度》,从品质、成本、价格、服务水平、交货周期、履行合约的承诺与能力等得分高低重新划分调整,进行动态管理,没有终身制,把供应商开发与管理有机结合起来,实现采购环境的最佳选择。

  三、采购物流子系统

  是指任何物品从卖方(供应商)到买方场所(公司)进行的转移活动,包括:包装、装卸、运输、存储、配送、信息、管理等方面。采购物流子系统由包装运输物流、暂存检验物流和物料入库物流三部分组成。采购物流子系统的结构是由位移载体、存放载体、位移路径构成。如何设计一个有效的采购物流子系统,并且使之运作富有成效,是现代企业迫切需要解决的战略问题之一。优化采购物流子系统必须把握好以下几个环节:送货计划性强,批量规模采购合理,协作配送效率高,物流路径最优,信息电子网络化管理,最终建立企业的采购供应链模式,从而使之快捷高效的运作。

  四、效考评制度

  在建立采购绩效评估子系统时,要正确、重点设定与选择最能反映和代表采购绩效的指标体系,明确绩效考评的目的、原则、程序与方法,合理选定考评人员和设置考评机构,正确及时反馈考评结果和认真搞好考评工作总结,保证考评内容重点化、考评指标定量化、考评手段科学化、考评结果客观化。一般来说,采购组织绩效指标体系包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等,与供应商绩效指标体系和采购人员绩效指标体系是有所不同的。企业如能建立部门绩效子系统,并持续进行评估,就能及时有效地发现工作中存在的问题,制订改善的措施和解决的方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。

  五、采购(资讯)信息子系统

  由资料数据库存、业务操作系统、业务管理系统、决策支援系统、电子商务系统五个部分组成。为了迎接全球电子化的挑战,企业界导入或引用电子商务已是大势所趋,更是提升其竞争力的有效手段。采购信息子系统的全面导入不仅提升采购效能,更为重要的是给采购部门及整个组织管理带来明显的收益。现在企业经常使用的是ERP(企业资源计划系统),这能使我们获得更多、更新、更全面、更精确、更及时的资讯,利用这些资讯拓展采购视野,帮助在与供应商谈判时掌握主动权,提高工作效率和改善作业流程,有更多的时间放在采购策略和绩效提升等重要工作上去。

  六、采购策略规划子系统

  包括采购政策(大政方针)策略规划、成本价格策略规划、采购品质策略规划、支持供应策略规划、环境变动策略规划和存储策略规划等。全球经济竞争日趋白炽化,促使企业经营的策略规划与管理也愈来愈受到重视,如何制定企业未来发展的最佳策略,并付诸实施,无疑是企业决策者必须面对的重大问题。正因如此,实施采购策略规划之目的是通过策略性的规划管理,从企业长期经营目标出发,结合外部采购环境的变动,并分析企业所处的内外环境优劣因素,以求利用自己的长处和抓住外部的机遇,克服自身的弱点和规避外部的风险,采取积极的对策迎接挑战,使企业采购活动由被动变主动,化劣势为优势,从而实现企业在未来的发展中获得良好的采购收益。

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