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从技术走向管理培训


从技术走向管理培训

如何实现从技术到管理的跨越

从技术到管理——转型后的角色定位

从技术人才走向管理要经历四大转变

从专业走向管理的转型有哪几大问题

怎样更好的完成从技术到管理的转变


如何实现从技术到管理的跨越

  工程师出身的技术人才,经常会问如何顺利地从一名技术人才转变为管理骨干的问题。随着职位的不断提升,工作中增加了不少管理职责,甚至因为工作的需要,他们需要转型为全职管理人员。他们渴望了解这个问题的答案。下面就来介绍一下如何实现从技术到管理的跨越?

  一、管理人才的来源

  SAP同许多其他的企业一样,都面临着管理人才稀缺的挑战。管理人才从哪里来?对于一个科技公司而言,一个重要的来源就是自身企业的技术人才。作为从公司内部培养起来的管理者,他们对企业产品和技术理解深刻,这使他们具有一些难能可贵的技术优势。同时,他们又熟悉公司环境并积累了内外部的资源,拥有更多的人际关系和沟通渠道,包括合作伙伴、媒体、政府关系。因此,许多科技企业的管理人才都是从技术岗位培养起来的。

  然而,这不是说技术人才都适合做管理,或者说技术人才需要一些因素的促使,才能实现向管理人才的成功转型。这些因素可以大致分为两类:一类是诸如个人专长、能力的主观因素;另一类是诸如企业文化、人才培养体系等制度上的客观因素。这两类因素很大程度上决定了一个技术人才能否成功地转变为管理人才。

  二、提升个人能力是促成从技术到管理转变的基石

  首先,技术人才需要扩大知识面,特别是管理方面的知识。技术人才可以利用工作之余的时间进修管理方面的课程,掌握企业管理中一些重要的要素,比如财务、市场、心理学以及管理学的基本知识。

  其次,技术人才需要站在更高的维度看待管理,能够从公司管理阶层的角度看待问题。技术人才如果永远只从技术的角度看问题,那么他就永远不可能成为称职的管理者。技术人才要从宏观角度看待问题,从组织发展方向的角度去看全局,随时随地从管理者的角度看待、处理问题。为什么领导做出这个决策?假如自己处于管理者的位置,我将面临的是什么样的挑战?换位思考是非常重要的。

  最后,个人认为技术人才需要增强沟通协调能力。许多技术人才都不擅言辞,然而管理最重要的是需要协调各方面的资源,才能达成公司制定的各方面目标,因此沟通是管理人才所要求的最重要的能力之一。这不仅包括学会换位思考,更需要做到通过有效的沟通让别人更好地了解自己的意图。

  三、健全的企业人才培养机制是技术人才向管理人才转变的土壤

  健全的管理人才培养机制是一个技术人才向管理人才转型必不可少的“土壤环境”。建立、完善企业人才培养机制,是企业管理者工作的重中之重。

  首先,团队领导必须注意甄别,在你的团队里,谁是有领导潜质的人。如果你希望你的组织能够规模化,你的管理阶层也必须有扩展性。这意味着,管理者最重要的能力之一,就是发现、培养新的管理者,使管理团队好像树枝一样不断分出去。SAP中国研究院的第一批管理“种子”就是早期在给德国总部不断做项目的实战过程中挖掘、培养出来的。

  其次,要让“种子”成长起来,必须要提供合适的土壤环境。对一个成长中的管理者来说,最好的养分就是挑战。将一个正在茁壮成长中的管理者放到一个需要承担更多责任的位置上,遇到大量陌生的挑战,他们将会逐渐发掘自己身上的管理能力。因此,团队领导要有意识地提供“试炼”的机会。

  最后,公司还必须建立一种合适的企业内部文化。团队领导的升迁和考核,应该和他培养、提拔下属的成效挂钩。培养新一代管理者是组织存续最关键的任务之一。对此,必须有明确的激励机制。


从技术到管理——转型后的角色定位

  很多企业的中层管理者都是从技术骨干提拔到中层管理岗位上来的。许多技术骨干刚开始进入他们的职业生涯时,没有想过自己有一天也会涉足管理,然而,实际上他们发现,自己的管理职责逐步增多。尽管他们被委派作技术专家,但他们的工作中关键的、日益增加的部分是管理他人。

  要想从一名技术型骨干转变成一位优秀的技术型管理者,他首先要克服专业技术人员固有的思维方式和工作习惯,也就是要先解决最核心最基本的问题——明确自己的角色定位。只有认清自己的角色定位,才能明确的知道自己该干什么和怎么干。对于管理者而言,是否扮演好了技术型管理者这个角色,应该由被管理者,也就是员工来评判。

  一、技术骨干与管理者的特质区别

  要想顺利实现从技术骨干到优秀管理者的转型,首先就要明确这两者之间的特质要求和区别。技术骨干有些什么特质呢?从优秀管理者身上又能看到哪些特质呢?他们在个性、特质、思维习惯、工作风格方面到底有哪些相同和不同之处?对此,经过调查研究我们可以了解到以下的特质区别:

  1、技术骨干更多的是关心“事”,关注工作是否顺利完成;而管理者更关注是否充分挖掘了每个员工的最大价值,团队成员是否已经尽了自己最大的努力;

  2、技术骨干在工作上常常习惯从深处、细微处着手;管理者则并不苛求每一个细节都完美,主要是宏观把握,因而很多事情处理起来显得不够精细和具体;

  3、技术骨干坚持非黑即白的是非观,由于长期从事技术活动,更相信经过反复验证的事情,是非权责分明;管理者则认为在管理中没有绝对的正确或错误,只要不违背一些特定的原则就可以,所以他们在观念上也就没有非黑即白,而是因人而异,具体问题具体分析;

  4、技术骨干做事只对事不对人,无论对客户还是上司,就事论事,不会变通,更不会因人而异;管理者则坚持对事也对人,常常根据具体情况作出对应的反应;

  5、技术骨干更多的是享受过程的乐趣,对于结果并不过分重视,只管耕耘;管理者则更强调工作的结果和价值所在;

  6、技术骨干在工作方式上是“算加法”,通常是完成一件事再去做另外一件;管理者则是“算乘法”,所有关键要素齐头并进,其中任何一个要素都要求配合完成;

  7、技术骨干倾向于收敛思维,思考问题时思维模式单一化、机械化;管理者则是发散思维,强调融会贯通;

  8、技术骨干做每件事都需要量化的指标,坚持科学的观念;管理者更多依靠的是与“科学”相对应的概念性的理念;

  综合以上特点,技术骨干相较于管理者更固执、刻板,管理者则灵活许多,更富有弹性。要想成为一名优秀的技术型管理者就要熟悉这些特质区别,只有知己知彼方能百战百胜。

  二 做好角色的转换

  通过上述详细的对比我们可以看到,技术骨干和管理者在各自的职业生涯中形成了独具特色的习惯,那么如何做好从技术骨干到优秀管理者的角色转换呢?一般而言,从客观的技术领域进入到以主观为主的管理领域,技术骨干们发现这种角色转换要比预想的更具挑战性。甚至许多技术骨干对管理者都持一种否定或者观望的态度。他们眼里的管理者似乎是犹豫不决的人,又没有精湛的技术,还常常自以为是。尽管这样,每年还是有许多技术骨干接受提拔,进入管理者阶层。每位进入管理层的技术骨干们并非仅仅是为了金钱和权力。技术骨干们相信会找到并解决管理过程中存在的种种问题,正是这种信念促使大多数技术骨干接受挑战接受转型。然而,技术骨干们提拔到管理岗位后,将要面临一大堆他们不熟悉的问题。 老板往往是从创造性和解决技术问题的能力两方面来衡量技术骨干的。一旦技术骨干知道了问题所在,就会应用毫无疑义的技术原理找出解决问题的办法。在这种情况下,做出正确的抉择要靠经验--这是新上任的管理者缺乏的一种素质。

  刚从技术骨干提拔到管理者的你,不要立刻着手改变你所在公司现状。在这之前,要给自己留出了解情况的时间。

  曾在山东一家著名公司的任董事长兼首席执行官的李铭,刚开始谋生时是在德州仪器公司当一名设计工程师。他很了解工程部门和管理部门这两个部门的特点。因为他对从技术骨干被提拔到管理岗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法,他说:“技术骨干们倾向于把世界看成是一个理性的地方:事物都可以加以解释,只要你了解它们;客户们应当买最好的产品;骗人是行不通的;工作最出色的公司和个人总会被人发现,总会得到回报的。” 同时他还指出:“有时,人们认为技术型管理者在与人们、客户、媒体和高层领导相处时太直率了。”可见任何角色的转换都是一个痛苦而又不简单的过程。

  在完成角色转换以后,要避免技术骨干与管理本身只是层次不同而已的观念。管理也像其它任何一种专业一样,需要专门的知识和才能。在任何一家公司中,管理部门的目标都是完成公司的使命,因此,作为一位新提拔的管理者,你首先要明确公司的使命。

  当你作为一名管理者开始上任时,会发现你的时间不再属于你自己了,你要花大部分时间与员工沟通交流并指导他们的工作。你已经不再像技术骨干时有自己的时间坐到办公桌前钻心研究问题了。管理部门是公司内部沟通的基础。管理者们构成了公司的信息网络,各种各样的数据通过这个网络流动。每个公司都采用不同的协议来传递这些信息。在你扮演的管理者这个新角色时,你应该学会如何包装你的工作,如何滤掉社交信息和无关的信息,如何辨别哪些是需要你及时处理的哪些又是可以缓一缓或者交待员工来完成的。

  一位曾多次荣获工业奖项的工程师在谈到技术人才应该具备什么样的素质才能成为一名优秀管理者时说,“一名优秀的管理者必须是能够在‘灰色地带’进行思考的人。许多技术骨干学会了按非黑即白的态度来对待问题,也就是说,存在着正确和错误两种答案,解决问题的目的就是要找出正确的答案。在管理领域常常没有明确的正确或错误的答案,存在着或多或少满足有关公司、人员和技术的制约因素的各种解决办法。在这些因素中进行很好折衷的能力就是一名优秀管理者的关键素质之一。”他强调道,决策的及时性常常与决策的质量同样重要,从而说明“折衷、质量和及时性都非常重要,三者不可缺一。” 按照李铭的看法,转型到管理岗位上的技术骨干们工作失败的最大根源,往往是他们忽视人的因素。一名转型而来的技术型管理者必须及时认识到,他不是主管某个部门,而是一个团队的带头人。他作为成为团队的一分子会使团队更有效率和更富创造性地工作。一个团队可以把各成员的潜力和能力综合起来为团队服务。团队的成员要有共同的目标和价值观,这样他们之间才能进行更好的沟通,才能更加集中精力提出一致同意的解决方案。一个团队需要的是领头人而不是老板。你无法靠发号施令来把你的下属们团结成一个团队。你需要赢得手下人的尊敬,也许他们已经佩服你的技术能力,但还需要培养对你领导能力的尊重。你要向人们表明,你了解公司的使命,而且能够阐明如何成功实现这些使命。重要的是要尊重团队中的所有成员,包括从专业和个人能力两个方面都要有正确判断。

  良好的沟通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。实践是培养和提高沟通技巧的最佳途径。大多数公司目前采用的是口头交流。书面的交流始终只限于使用表格,电子邮件尽管也属书写形式,但它几乎只是一种不同步的口头交流。团队的交流通常采用幻灯片讲演形式。你可以通过用幻灯片向下属作阶段进展报告的办法来培养自己的讲演技巧。这样做有助于你熟悉如何列出大纲,并根据这个大纲在下属面前讲演。 要提高个人的沟通技巧,就要跟手下的员工多沟通交流。要学会关心员工们在工作内和工作外的兴趣、目标以及他们对所承担的工作的看法。同时对每位员工的激励方式也不尽相同。你的技术背景将会使你很快理清并解决他们在技术问题上的专业观点,但是,要当好一名优秀管理者,开始和展开个人沟通就是新任管理者的责任。当然首先你要鼓励团队成员之间相互交流。千万别让自己成为所有团队内部交流的必经渠道,那样,你会忙得焦头烂额的。 作为一个团队的管理者,你的成功取决于你团队的成功。你的工作包括创造一种最有利于取得成功的环境。当公司分配一个新的项目时,你应该保证自己的团队具有各种必要的工具、必要的工程人才和时间来完成这个产品。

  当一个项目需要几个月来完成时,等到最后才获得正面反馈意见是很难受的。作为管理者,你必须设法不时地奖励下属,安排一些社交活动来使下属放松一下,例如举办晚会。当到达某一个重要里程碑时,要举行一次时间较长的午餐会,释放一下团队的紧张情绪。这种活动不仅对你的团队有好处,对你自己也有益。这些活动会使你更了解自己的下属,观察他们之间如何相互交流,甚至还可以了解到公司的哪些问题最让他们忧心。这样,团体就会自觉地工作更长时间。届时,管理过程将变成第二个天然属性了。


从技术走向管理要经历四大转变

  随着公司的高速发展,开发项目越来越多,有的团队做事细致,考虑问题全面,部门负责人能够带领团队开创局面;有的团队却经常像“消防队”一样,处处“救火”,遇到的事情都是十万火急,束手无策,或不按规矩出牌导致突破不了“瓶颈”。

  究其原因可见:有的项目中层管理者或部门负责人都是因专业业务出色而被选拔出来的,有的管理者在角色发生变化后,因为原来的角色惯性,保留着当员工时的很多习惯(思维上+技巧上),尤其是思维的习惯造成了这些管理者被提拔上来之后或许没有原先做员工时出色,而且在心态上较之以前也发生了很多消极的改变,因此中层管理者应做好以下四个方面的转变:

  1、由独立贡献转为团队贡献

  做为业务高手,只需专注自己的业务,只需将自己那一亩三分地种好,能有粮交,自己饿不着即可。对于团队只需做好自己的事就算是有了贡献;而成为领导者后,不仅要自己的业务出色,更重要的还要让整个团队变得出色,自己光有成绩贡献不够,更需让团队成绩突出。领导就像是由一个金牌队员变为一个金牌教练。是队员时拿个人金牌,是教练就要拿团体冠军。

  2、由做事转为管人

  做为团队成员只需专注做事的好坏,而做为领导则要进行人的组织、激励协调等工作。就好比果农只需种好自己的果树,确保自己有收成就行;而村支书则要让大家都积极种果树,还要让大家会种,有收成了把税能收上。

  3、劳力向劳心的转变

  做事靠出力而管人则靠心灵,领导应做的就是走入下属的心灵世界,并且将他引爆,领导就要用心去感知员工,体悟员工所想。

  当你没有听懂下属心中的声音,下属离你而去;当你没有听懂上司心中的声音,没有获得晋升;当你没有听懂同事心中的声音,他们不配合你;当你没有听懂客户心中的声音,客户离你而去。所以领导者要用心去感知对方内心的声音。

  4、由专业技能向管理素养的转变

  打交道靠专业,跟人打交道靠素养,是需要不断的实践和训练的。有人说:“读万卷书不如行万里路,行万里路不如阅人无数”。即管理,领导他人也是需要不断去练习的,素养也就是平素的修养,是融于每天的工作生活去打磨的。

  只有通过这四点的转变,中层管理者、部门负责人才能成为一个合格的领导者,才能引导部下披荆斩棘,创出更辉煌的成绩!


从技术到管理的转型有哪几大问题
  有些技术人员是为研发而生,而有些技术人员天生就是管理者,只不过是从技术的门进去而已。但从技术到管理的转型也并不是这么容易的,下面就来看看从技术到管理的转型有哪几大问题?

  一、从技术人员转变为管理人员,一开始最容易犯的错误是什么?

  遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲,碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。

  技术人员总是希望能找个好的环境,好的老板。如果这两点不能满足,常常有失落感-这个老板不行,我就跳槽,其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态,一碰到

  人的问题就不想多花心思和精力,觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时,只有自己去创造这个环境,要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对,想出对策,这是一个世界观的变化。

  二、转型的过程中是不是要经历很多痛苦?

  这个转变过程一开始有些人是抵触的。比如你是一个舞剑的高手,结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域,万一不能成,再回来,也是很冒险的。有些人就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候,柠檬也是甜的。当他们不得不接受管理职责的时候,就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。

  三、采取哪些方法向管理者转变?

  1、最重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师",就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中,就可以学到很多东西。你可以请他吃饭,然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来,向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工:"来!给我讲讲,平衡计分卡是怎么回事?"关键是你得放下架子。这样要比自己翻书效率高很多。

  2、就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索,边干边学。

  3、读一些哲学书。自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书,进行过一些哲学思考有关。

  四、技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?

  技术人员首先进入公司的战略层面,从这个层面进入管理比较自然,也容易往上提升。技术人员虽然转型管理,但应该时刻用一只眼睛去关注技术,因为这是独特优势所在。


怎样更好的完成从技术到管理的转变

  IT公司研发部门的管理人员大多是从公司内部的技术人员中提拔的。在快速发展的公司里,这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战,其中最关键的部分在于思维方式的转变。

  刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段,他们希望向外界发出一个明确的信号,团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题,是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后,会产生功劳都被领导拿走的感觉,从而导致团队的向心力下降。

  这时,比较好的做法是:要保护团队成员的成就导向,并且进行鼓励,从而刺激大家的积极性。例如,与某个团队成员共同解决了某个难题后,要弱化自己,重点表扬 这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时,这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上,才能站得更高,避免和团队成员产生直接竞争,从而有效地领导自己的团队。

  一、上下同欲的氛围

  兵法有云:“上下同欲者胜”。一个团队能够健康运作的基础就是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围,必须处理好两件事情:发言权和信息透明。

  二、发言权

  每个人都希望发表自己对某件事情的看法,尤其是比较关键的事情,并获得聆听。如果管理人员屏蔽这些,所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳,需要需要合理的决策,但要让大家有发言的机会。

  三、信息透明

  这里的信息包括一切可以公开的信息,如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度,能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题时,能够省去很多协调工作。

  转型到管理岗位后,就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围比较好,才有机会取得较好的成绩。

  四、合理计划,要事第一

  刚刚转型的管理人员往往会有类似这样的抱怨“杂事太多,被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于,计划不够周全或者缺乏例行 沟通机制。例如,每日站立例会基本上可以消除很多这样的杂事。同时因为管理人员需要接触的人比较多,所以日常处理的事情也会比较多。这与做技术人员有很大不同。

  这时就要有非常合理的计划,保证要事被及时处理。需要注意的是,时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理,则会打乱事情的优先级,导致做事失去计划性。

  五、培养人才,用人所长

  杰克·韦尔奇说过:“在你成为领导之前,成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后,成功同别人的成长有关。” 管理人员要把培养下属作为一件重要的事情,只有团队里的人才层出不穷,团队才有能力去不断挑战更高的目标。

  用人所长则指在工作的安排过程中需要多关注下属的长处,不能过度放大他们的缺点。正所谓“用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人”。人事任命需谨慎考虑,用对一个人,能省很多心;用错一个人,要操很多心。将合适的人放到合适的位置,是管理人员必须面对的一个难题。

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